Kapitäne im Gespräch | Dr. Heiko Blume

Dr. Heiko Blume | Landrat des Landkreises Uelzen Foto © Philipp Schulze / phs-foto.de

Dr. Heiko Blume wurde 2011 zum Landrat des niedersächsischen Landkreises Uelzen gewählt. Dort leben aktuell in vier Samtgemeinden und der Kreisstadt Hansestadt Uelzen und der Gemeinde Bienenbüttel rund 93.000 Menschen. In der von Blume geführten Kreisverwaltung sind 450 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt.

Warum haben Sie einen Kulturwandel im Bereich Führung auf den Weg gebracht?
Führungskräfteentwicklung ist bei uns schon lange ein Thema. Wir haben immer wieder Schulungen gemacht. Doch bislang sind wir das Ganze situativ nach besonderem Bedarf und nicht konzeptionell im Sinne eines übergreifenden Kulturwandels angegangen.

Wieso dann jetzt konzeptionell?
Die Rolle von Führungskräften ist in den letzten Jahren eine andere geworden. Führung ist insgesamt anspruchsvoller geworden. Das beginnt mit der Arbeitsverdichtung. Das geht weiter mit dem Thema Kommunikation. Der Sprung von der Hauspost zu Mail und SMS. Früher wurden die Aufgaben der Reihe nach abgearbeitet. Heute ist das Tempo viel höher: Mails, Anrufe auf Telefon und Smartphone. Als Führungskraft bin ich immer erreichbar, springe zwischen den Aufgaben. Da geht es jetzt um ein gutes Zeitmanagement und darum, Zeit zu finden für die Führung meiner jeweiligen Mitarbeiter.

Was war Ihnen wichtig beim Kulturwandel-Prozess?
Ein Personalentwicklungskonzept hatten wir schon vorher. Darin gab es auch den zentralen Baustein Anforderungen an Führung. Wir hatten eine Projektgruppe und gute, passende Ziele. Aber das Ganze war zu komplex in der Anwendung für die Führungskräfte mit ihren verschiedenen Persönlichkeiten. Was wir also unbedingt brauchen, ist ein Instrumentenkasten mit Tools für die Umsetzung im Alltag. Eine Hilfe für den Weg, auf den wir uns begeben, um den Kulturwandel dauerhaft abzusichern.

Sie haben zu Beginn des Prozesses Ihre Mitarbeiter befragt. Was hat das ergeben?
Das war uns sehr wichtig, um zu sehen, wo wir stehen. Die Mitarbeiter haben uns gespiegelt, dass wir bereits eine gute Basis haben in Sachen Vertrauen, Respekt und Wertschätzung. Das gibt uns ein gutes Gefühl für den anstehenden Kulturwandel. Wir haben schon gute Werte und wollen jetzt noch besser werden. Es wurden jedoch auch Baustellen sichtbar gemacht.

Können Sie ein Beispiel geben, was Sie und Ihre Führungskräfte verbessern können?
Ein gutes Beispiel ist das Thema Konsequenz. Dass wir als Führungskräfte das tun, was wir sagen. Auch dann, wenn es etwa darum geht, einem Mitarbeiter ein kritisches Feedback zu geben. Im Kern geht es darum, die Rolle als Führungskraft wirklich in allen Facetten anzunehmen. Und darum, klar zu sein in dieser Rolle. Damit die Mitarbeiter immer wissen, woran sie sind und sichere Orientierung finden.

Mit welchem Ziel gehen Sie in diesen Veränderungsprozess, was wollen Sie erreichen?
Ganz klar, wir wollen noch besser werden und das Veränderungspotenzial heben. Dazu gehören klare Strukturen in der Beziehung von Führungskraft und Mitarbeitern. Dazu gehört, wie schon erwähnt, dass die Führungskräfte sich ihrer Rolle noch bewusster werden.

Dann sollen die Führungskräfte in diesem Prozess ein Handwerkszeug für die Umsetzung erhalten und selbstständig anwenden können. Wir wollen das Arbeitsklima weiter verbessern, die Motivation und Bindung der Mitarbeiter erhöhen. Das wären die internen Ziele.

Und wenn wir das umsetzen, dann strahlen wir das als Verwaltung auch nach außen aus. Es geht darum, uns für Fachkräfte als ein attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Dazu gehört heute auch ein gutes Klima, eine gute Kultur. Gerade jüngere Arbeitnehmer suchen ein Klima des Vertrauens, in dem sie sich eigenverantwortlich einbringen können.

Was hat Sie am Konzept der Unternehmenslotsen am meisten überzeugt?
Am Anfang habe ich gedacht: Eine Fünf-Jahres-Planung, das ist aber eine lange Strecke. Doch klar ist auch, dass wir unmöglich alles in zwölf Monaten durchjagen können. Wir wollen ja eine Veränderung bei den Menschen bewirken, in den Softskills. Das geht eben nicht von heute auf morgen. Ich habe das selbst erlebt, wenn ich mal im Hotel für ein paar Tage einen Führungskräfte-Workshop besuchte. Danach war ich hoch motiviert, doch im Alltag ab nächsten Montag drohte das Gelernte schnell zu versacken.

Es geht darum, über lange Zeiträume an sich selbst zu arbeiten. Und für diesen Prozess im normalen Arbeitsablauf im Alltag braucht es eine Betreuung und Feedback, Hilfe bei der konkreten Umsetzung. Dazu gehört auch das sogenannte Steuerungskomitee. Es braucht eine Instanz, die immer wieder schaut, wo wir stehen. Eine Instanz, die nachbessern oder Hilfestellung bei Problemen anbieten kann. So ein Kulturwandel-Prozess läuft nicht ohne Hindernisse. Da muss der Chef vorangehen und die Wichtigkeit aufzeigen.

Sie haben den Prozess gestartet. Wie erleben Sie die Arbeit der Unternehmenslotsen?
Sie bringen viel Erfahrung mit für einen solchen Kulturwandel. Wir haben am Anfang mit Arne Bär gearbeitet, der da aus einem großen Erfahrungsschatz schöpfen kann. Hinzu kommt: Er war selber Führungskraft in einem Unternehmen und kennt die Rolle. Sehr gut gefällt mir das stringente und strukturierte Vorgehen. Die Unternehmenslotsen haben einen klaren Fahrplan. Und sie können konkrete Hilfestellungen geben, manchmal einfach mit einem kurzen Hinweis.

Es gab bislang die Workshops mit dem engsten Führungskreis, mit mir und den drei Dezernenten. Und zudem jeweils persönlich mit uns Vieren das Umsetzungscoaching. Alle ziehen voll mit, da gibt es keine Zweifel an unserem Weg des Kulturwandels.

Wie können Sie alle Führungskräfte im Haus mitnehmen und verpflichten?
Es gibt nicht die eine ideale Führungskraft, die Menschen sind verschieden. Aber über diese Unterschiede hinweg wollen wir Führungsstandards im Haus aufbauen, die bei allen persönlichen Ausprägungen eines Führungsstils für alle verbindlich gelten sollen. Dafür geben wir, wie schon erwähnt, allen das nötige Handwerkszeug und Coaching-Unterstützung an die Hand. Das ist dann ein Lernprozess mit vier Modulen im Jahr. Der eine freut sich mehr darauf, der andere nicht so sehr. Das ist menschlich. Doch die meisten wollen diese Herausforderung des Kulturwandels angehen.

Arne Bär
Über den Autor
Arne Bär, Jahrgang 1966, verheiratet, 3 Kinder, Dipl.-Ing. (FH). Er verantwortete mehr als 20 Jahre die Position des Geschäftsführers der G. Fleischhauer Ingenieurbüro Bremen GmbH, ein Unternehmen mit 40 Mitarbeitern aus der Informations- und Sicherheitstechnik. Für seine mitarbeiterorientierte Führung wurde das Unternehmen mehrfach ausgezeichnet. In seiner erfahrungs- und motivationsstarken Art leitet Arne Bär Seminare zur ganzheitlichen Führungskräfteentwicklung und begleitet Inhaber, Geschäftsführer sowie Führungskräfte der ersten Ebenen bei der Umsetzung vor Ort. Koautor eines branchenspezifischen Unternehmensmodells sowie des Managementbuches „Unternehmer beraten Unternehmen“. Arne Bär hält zahlreiche Vorträge, Workshops im In- und Ausland; möchte man den Zuhörern glauben, dann überzeugt nicht nur der Praxisbezug, sondern eine gute Portion hanseatischer Witz und Charme. Über sich selbst sagt er: „Ich bin ein Mann aus der Praxis für die Praxis.“