Im Fokus – Führung im 21. Jahrhundert | Vom Macher zum Befähiger

August 17, 2015
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Wir stehen heute vor einem Paradigmenwechsel in der Führungskultur. Der Chef als Macher und die Mitarbeiter als ausführende Organe – dieses Rollenverständnis hat in erfolgreichen Unternehmen keine Zukunft mehr.

Für diese These gibt es zwei zentrale Gründe. Zum einen verändern sich die externen Anforderungen an Führung beständig. Die Hauptstichworte sind hier Komplexität und Geschwindigkeit. Wissen, Innovation, Kommunikation – alles hat sich globalisiert und beschleunigt. Was heute noch marktfähig ist, kann morgen schon von gestern sein. Was lange in Masse produziert werden konnte, funktioniert heute nur noch in individueller Herstellung.

Führungskräfte erleben diese Anforderungen häufig als extreme Verdichtung. Die Arbeit wächst ihnen buchstäblich über den Kopf. Kompass und Fokus gehen ebenso verloren wie Lebensqualität. Als alleiniger Entscheider steht der Chef heute auf verlorenem Posten. Ob er es wahrhaben will oder nicht.

Mitarbeiter wollen eigenständig arbeiten
Zum anderen verändern sich die Ansprüche der Mitarbeiter, gerade der jüngeren, der begehrten Talente und Fachkräfte. Sie wollen selbstverantwortlich agieren und zugleich im Team kooperieren. Sie suchen nach sinnvoller Arbeit und flachen Hierarchien. Das ist ihnen oft wichtiger als die Höhe des Gehalts. Unternehmen mit einer Führungskultur, in der die Chefs alles kontrollieren und selber entscheiden wollen, werden hingegen nur Mitarbeiter finden, die sich als Befehlsempfänger in der Hierarchie einordnen und Arbeitsaufträge abarbeiten. Um den genannten Herausforderungen zu begegnen, reicht das aber kaum noch aus.

Brauchen wir also keine starken Führungspersönlichkeiten mehr? Doch, sogar mehr denn je. Aber diese Stärke zeigt sich nicht mehr in der Rolle als Macher, der die Macht und das alleinige Sagen im Unternehmen hat. Der Chef wird vielmehr zum Befähiger und begreift Führung als Dienstleistung. Das Wort kommt von Dienen – gegenüber den Kunden, den Mitarbeitern und dem Unternehmen. Die Frage dahinter lautet: Was kann der Chef tun, um optimale Rahmenbedingungen zu schaffen. Damit die Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt rücken, damit die Mitarbeiter ihren Job so gut wie möglich machen können, damit das Unternehmen nachhaltig gestärkt wird.

Eine Führungskraft prägt durch ihr Vorbild
Vom Macher zum Diener – das ist ein echter Spagat und kein einfacher Weg. Er beginnt damit, die eigene Führungsrolle zu reflektieren. Sich selbst zu führen, ist die Grundvoraussetzung für wirksame Mitarbeiterführung. „Eine Führungskraft prägt durch ihr Vorbild“, sagt Romano Guardini. Er hat sich viel mit der Wirkung von Chefs beschäftigt. Vorbild ist dieser laut Guardini zum überwiegenden Teil durch seine Persönlichkeit, also durch die Werte und Überzeugungen, die er verkörpert. Erst danach geht es um das Tun, um Fachkompetenz. Und ganz am Ende kommt das Reden, die Kommunikation. Es braucht für kraftvolle Führung Authentizität. Wer du bist, schreit lauter, als was du sagst. Es geht weiter mit dem Nachdenken darüber die eigene Arbeit zu fokussieren. Was sind meine zentralen Aufgaben, und was kann ich an meine Mitarbeiter abgeben?

Veränderung beginnt beim Chef
Unternehmenslotse Arne Bär kennt die Herausforderungen aus seiner Zeit als Geschäftsführer von Fleischhauer Bremen, einem Dienstleister für Sicherheits- und Kommunikationstechnik. Er wollte Veränderungen im Betrieb vorantreiben, ohne bei sich selber anzufangen. Und was passierte? Das Betriebsklima verschlechterte sich dramatisch. Was will der von uns, dachten sich die Mitarbeiter. Er sprach mit seinem damaligen Unternehmensberater und der sagte ihm: Fangen Sie mit sich selber an, lernen Sie zuerst sich selber zu führen. Wie so viele Führungskräfte wurde auch Bär von heute auf morgen Chef. Er war als Servicetechniker zwei Jahre an Bord, als das Unternehmen 1994 finanziell ins Schlingern geriet. Der alte Geschäftsführer wurde entlassen und Bär als einer von zwei Akademikern sollte die Sanierung einleiten. Danach wollte er mit den Mitarbeitern so richtig durchstarten. Doch Veränderung beginnt immer beim Chef selbst. Die Erfahrung: Sie müssen Vorbild und mit dem, was sie tun, authentisch sein. Nur das zählt und schafft Vertrauen. Also alles auf null stellen und neu starten im vierköpfigen Führungskreis des Unternehmens. Im kleinen Kreis wurde mit dem Festlegen persönlicher Ziele begonnen und erlebt, wie schwierig das ist. Erst danach gelang es, die Mehrheit der Mitarbeiter für den Veränderungsprozess mit ins Boot holen.

Für Bär ist klar: Motivieren geht nicht. Die Mitarbeiter entscheiden jeden Tag selbst, ob sie sich engagieren oder, wie so oft in Unternehmen, Dienst nach Vorschrift machen oder sogar die innere Kündigung unterschreiben. Jeder Chef kann nur das Umfeld schaffen, in dem sich die Mitarbeiter wohlfühlen.

Der Mensch steht im Mittelpunkt
Bei werteorientierter und wirksamer Führung steht also der Mensch im Mittelpunkt. Es geht darum, Verantwortung zu übernehmen für sein Tun und Sagen, gegenüber Kunden und Mitarbeitern. Ohne Ausflüchte, gerade und aufrichtig. Es geht auch darum, Menschen zu befähigen. Gelingt es den Chefs, das Potenzial ihrer Mitarbeiter zu entwickeln, ihnen optimale Bedingungen und ein eigenständiges Arbeiten zu ermöglichen, kommt die Antwort in Form von Engagement zurück. Wenn Mitarbeiter merken, dass die Führungskraft ihnen wirklich Vertrauen schenkt und sie auch mal einen Fehler machen dürfen, ist das die stärkste Motivation.

Für einen heutigen Chef sollte klar sein:
Ich lebe von den Kompetenzen und dem Engagement meiner Mitarbeiter.

Bestätigt werden diese Einschätzungen durch die aktuelle Studie „Führungskultur im Wandel“, die Professor Peter Kruse im Auftrag der Initiative Neue Qualität für Arbeit erstellt hat. Dort heißt es: „Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende sehen sich dabei einer sich dynamisch vernetzenden Arbeitswelt gegenüber, die hohe Eigensteuerungsfähigkeiten und Kooperationsanforderungen verlangt.“ Die in 400 Tiefeninterviews befragten Führungskräfte aus Unternehmen jeder Größe erteilten dabei dem hierarchisch gesteuerten Management eine klare Absage. Vielmehr setzen sie auf Prozesskompetenz, das Arbeiten in flexiblen Teams und Netzwerken, Kooperationsfähigkeit und persönliches Coaching, um den Anforderungen begegnen zu können. Auch in Sachen Motivation der Mitarbeiter sehen diese Führungskräfte eine klare Entwicklung: Die Bedeutung monetärer Anreize nehme tendenziell ab – es komme vielmehr auf Wertschätzung und selbstbestimmtes Arbeiten an.

Marcus Hausner
Über den Autor
Marcus B. Hausner begleitet als Unternehmenslotse seit Jahren Inhaber, Geschäftsführer und Führungskräfte auf ihrer Reise zu persönlichem und unternehmerischem Wachstum. Mit seinem Studium der Betriebswirtschaft in Stuttgart und der Beratungswissenschaft in Heidelberg ist es ihm als Lotse ein Anliegen, eine wertebasierte und wirksame Unternehmens- und Führungskultur in Organisationen zu stärken. Mit seinem komplementären Beratungsansatz verbindet er die Erkenntnisse jüngerer Systemtheorien, wie der Synergetik oder der Chaosforschung mit bodenständigem Know-how aus mehr als 15 Jahren Beratungsarbeit.