Management-Kompetenzen für den Alltag | Teil 9: Führungsstärke

Die neunte Führungskompetenz, die wir in dieser Serie beleuchten ist die der ’Führungsstärke‘. Die Anforderung an Führung haben sich verändert. Wenn ich Betriebe begleite, dann sehe ich oftmals einen großen Unterschied in den Erwartungen ‚jüngeren‘ Mitarbeitern im Vergleich zu den ’alten Hasen‘. Wenn es über viele Jahre genügte im besten Sinne des Wortes Vorgesetzter zu sein und aus dieser Position heraus zu handeln, fragen Menschen heute nach Glaubwürdigkeit und Überzeugungskraft des Chefs. Die Führungskraft als ‚Macher‘ wird abgelöst von dem ‚Befähiger‘. Mehr und mehr Mitarbeiter sehen sich aufgrund ihrer Ausbildung und Qualifikationen nicht mehr als Erfüllungsgehilfen des Chefs, sondern wollen mitgestalten und mitverantworten. Heute gilt es die Fachkompetenzen der Mitarbeiter ins Spiel zu bringen und einen _Rahmen zu schaffen für Erfolg und Verantwortung.

Gestern
Selbstsicht: Machen
Mitarbeiter: Unterstützen
Kompetenz: Fachkenntnis
Fokus: Produkte

Heute
Selbstsicht: Befähigen
Mitarbeiter: Mitgestalten
Kompetenz: Rahmen schaffen
Fokus: Menschen

Was also bedeutet es heute als Person Führungsstärke zu entwickeln, wenn es gilt zusammen mit Menschen und Mitarbeitern Erfolge zu erzielen? Ich empfehle dazu die sog. 5 Unternehmerischen Hauptaufgaben:

1. Authentische Führungspersönlichkeit entwickeln
Wachstum geschieht immer von innen nach außen. Also geht es zuerst um persönliches Wachstum. Mein Vorbild leitet andere Menschen und schafft in anderen die Bereitschaft, selbst Veränderungen zu leben. Es gilt, aktiv an der eigenen Charakterentwicklung und den Führungskompetenzen zu arbeiten. Wichtig: Selbstreflexion und das das wachsende Bewusstsein um die eigenen Stärken und Schwächen.

2. Wertvolle und wirksame Führung etablieren
Mein Umgang mit Menschen ist von meinem Menschenbild geprägt. Welches Verständnis und welche Werte bewegen mich? Des weiteren benötigt Führung klare Spielregeln, die für alle Beteiligte klären, was wird von wem erwartet? Diese Regeln gilt es von Ihnen als Führungskraft wieder und wieder sicherzustellen und zu leben und auch unter Druck aufrechtzuerhalten. Über die Zeit entsteht bei Ihren Mitarbeitern dann ein Vertrauen in diesen Weg. Eine Führungskultur entsteht, die Sicherheit vermittelt

3. Langfristig systematisch planen
Welche Ziele bestimmen mein Handeln? Habe ich persönlich, wie auch beruflich Ziele formuliert? Spätestens in der Lebensmitte entstehen dann neben reinen Ergebniszielen Fragen wie – um was würde die Welt ärmer, wenn es mein Unternehmen, mein Team, meine Stelle nicht (mehr) gäbe? Also, die Frage nach dem Beitrag. Die Frage nach dem Sinn.

4. Klare Zuständigkeiten und Strukturen definieren
Führung bedeutet mit Menschen Ziele zu erreichen. Wie können Menschen, die an mich berichten optimal eingesetzt werden? Arbeite ich im Rahmen meiner Stärken und Kompetenzen? Aufgaben und Verantwortungen gilt es sauber zu beschreiben und abzugrenzen. Und – gerade wenn sie neu in bestehende Führungspositionen kommen – sind die Strukturen, die sie vorfinden sinnvoll und der Wertschöpfung dienend?

5. Unternehmerische Leistungsfähigkeit kennen
‚Wer seine unternehmerische Leistungsfähigkeit nicht kennt, braucht sich nicht wundern, wenn ihm unterwegs die Puste ausgeht.‘ Betriebliche Kennzahlen und Auswertungen sind entscheidend um rückwärtsgewandt richtige Entscheidungen zu treffen. Planung und strategische Zahlen sind wichtig um vorausschauend die Segel richtig zu setzen.

Führungsstärke kann erarbeitet werden und diese Arbeit untrerscheidet eine ‚Führungs-Kraft‘ von einem ‚vor-Gesetzten‘. Mit dem Kurz-Check ‚Führungsstärke‘ können Sie den ersten Schritt auf diesem Wege tun. Gutes Gelingen!

Download: Kurz-Check Führungsstärke

Marcus Hausner
Über den Autor
Marcus Hausner begleitet als Unternehmenslotse seit Jahren Inhaber, Geschäftsführer und Führungskräfte auf ihrer Reise zu persönlichem und unternehmerischem Wachstum. Als Lotse ist es sein Anliegen eine wertvolle und wirksame Unternehmens- und Führungskultur in mittelständischen Organisationen zu etablieren und zu stärken. Seit 1999 hat sich der der Gründer des ‚AK Personalentwicklung‘ an der Berufsakademie Stuttgart einen Namen im Bereich des ‚instrumentierten und handlungsorientierten Lernens‘ gemacht.