Kapitänin im Gespräch | Heute: Maria Roth, Chemisches und Veterinäruntersuchungsamt Stuttgart

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Maria Roth ist seit 2000 Amtsleiterin des Chemischen und Veterinäruntersuchungsamtes in Stuttgart. Das staatliche Untersuchungslabor mit seinen 240 Mitarbeitern arbeitet im Bereich der amtlichen Lebensmittelüberwachung und Tierseuchendiagnostik von Baden-Württemberg. 78.000 Proben werden jährlich auf eine Vielzahl an Parametern untersucht.

Wirksame Veränderung in einer Behörde zu bewirken – das ist Sisyphusarbeit oder?

Es gibt immer mehr Spielräume, als man denkt! Am Anfang gilt es, den Rahmen auszuloten und dann einfach anfangen Dinge zu ändern. Was die Mitarbeiter brauchen, sind klare Zeichen: Das sind die Spielregeln und das ist unser Kurs. Wir sind ein unabhängiges Institut, überprüfen Lebensmittel, Bedarfsgegenstände, Trinkwasser und führen auch veterinärmedizinisch-diagnostische Untersuchungen durch. Zwangsläufig gibt es auch mal Spannungen mit der Politik und genau dann brauche ich das Haus geschlossen hinter mir.

Welche Rolle spielt dabei Führung für Sie?

Ich habe schnell gemerkt: Richtig führen ist ein riesiger Hebel. Ich wollte es hinbekommen, dass die richtige Person am richtigen Platz arbeitet und Freude bei der Arbeit hat. Für mich ist freundliches Auftreten das sichtbare Zeichen, dass die Mitarbeiter gerne bei uns arbeiten. Jeder kommt schließlich freiwillig. Meine Erfahrung ist, dass viele Mitarbeiter selbst gar nicht genau wissen, wo der richtige Platz für sie ist. Doch das ist elementar, wenn sie im Unternehmen Veränderungen wirklich nachhaltig machen wollen. Ich möchte Mitarbeiter haben, die für ihre Aufgaben „brennen“ und ihre Kompetenz einbringen. Dafür biete ich ihnen auch die Freiheit, die Dinge eigenständig umzusetzen.

Für wirksame Veränderung braucht es realistische Ziele. Wie arbeiten Sie daran?

Mit Zielen führen ist ganz wichtig, aber das ist keine einfache Sache. Selbst bei glasklaren, quantitativen Zielen muss jeder wissen, was sein Beitrag zur Zielerreichung ist. Lassen Sie mich das an einem Beispiel erklären: Wir haben bundesweit die Vorgabe, innerhalb von sechs Wochen unsere Proben zu bearbeiten und gutachterlich zu bewerten. Als ich hier anfing, lagen die Bearbeitungszeiten bei mehreren Monaten. Die üblichen rituellen Appelle eines Amtsleiters nutzten nicht viel. Jeder einzelne sagte mir, dass er oder sie doch ihre Arbeit gemacht habe. Das können sie nur verändern, wenn sich alle Beteiligten gemeinsam überlegen, wie der Prozess bei den Proben als Ganzes funktioniert. Also bei uns: Wo und wann gibt es Liegezeiten und warum?

Nur so fangen die einzelnen Mitarbeiter an, über den eigenen Arbeitsbereich hinaus mitzudenken. Jetzt haben wir ein transparentes System, sodass jeder Mitarbeiter erkennt, wo er persönlich oder seine Abteilung steht. Es ist unglaublich, wie vielfältig die Ideen waren, den Prozess zu beschleunigen, und wie wenig dramatisch die Änderungen im Einzelnen waren. Wir brechen Ziele konsequent herunter und optimieren gemeinsam die Prozesse.

Können Sie ein Beispiel geben für einen Veränderungsprozess in Ihrem Haus?

Ein großes Projekt war die Integration der Abteilung Messtechnik in die vier Produktabteilungen und gleichzeitig die Vergrößerung der Produktlaboratorien. Die Aufteilung machte vor Jahrzehnten durchaus Sinn, da für die instrumentelle Analytik ein spezielles Know-how erforderlich war. Auch war die Organisation in den Produktabteilungen zu kleinteilig. Es gab ein Labor für Fleisch und Wurst, eines für Milch oder eines für Eier. So genau kann man nicht planen, dass alle Labors gleichmäßig ausgelastet sind. Wir fingen mit unserem Change-Prozess deshalb zwei Fliegen mit einer Klappe: mehr messtechnisches Know-how in die Fläche und mehr Flexibilität durch größere Laborbereiche. Jetzt gibt es eine Abteilung tierische Lebensmittel und hier sind die Sachverständigen für diesen ganzen Warenkorb. So vermeiden wir Engpässe, aber Führung wird natürlich schwieriger bei größeren, neu zusammengestellten Teams.

Wie genau sind Sie die Umsetzung angegangen?

Wir haben uns mehr als ein Jahr Zeit genommen, um ein tragfähiges Einvernehmen im Führungskreis herzustellen, wie wir den Veränderungsprozess angehen wollen. Jeder Abteilungsleiter unterschrieb, dass er den Prozess mitträgt. Denn ich wollte keine Märtyrer, die sich als Opfer der Amtsleitung hinstellen. Lars Stängle von den Unternehmenslotsen hat diesen Prozess, wie zuvor viele andere im Haus, strategisch begleitet. Erst als wir uns einig waren, folgte eine Dienstversammlung mit allen Mitarbeitern. Dort haben wir klar gesagt, was entschieden ist und was nicht. Entschieden war, an welchem Arbeitsplatz ab dem Zeitpunkt X wer arbeitet. Zunächst waren viele Mitarbeiter ob der Konsequenzen geschockt.

Zehn Tage später haben wir den Mitarbeitern mit der Workshopmethode „World-Café“ Raum geboten, emotional den Schock der Veränderung zu verarbeiten. Mit externer Moderation und in kleinen Gruppen wurden Fragen bearbeitet: Was soll Ihrer Ansicht nach erhalten bleiben? Was ist wichtig für Ihre Arbeit? Wo sehen Sie persönlich Hindernisse in der neuen Struktur? Welche Unterstützung brauchen Sie? Im World-Café kommt viel auf den Tisch und Sie überlassen die emotionale Kommunikation nicht komplett dem Flurfunk. Ich habe Mitarbeiter erlebt, die waren im Workshop weiß vor Zorn. Und am nächsten Tag gab mir einer von ihnen das Feedback: „Es war eine gute Sache, das mit dem World-Café.“

Wie ging es weiter?

Wir haben ein internes Projektteam gebildet, einen Meilensteinplan festgelegt und das Ganze nach drei Monaten scharf gestellt. Viele Mitarbeiter mussten umziehen, wir haben Räume umgebaut, der ganze Prozess der Umsetzung dauerte mehr als ein Jahr. Als Führungskräfte müssen sie einerseits die Mitarbeiter mit ihren Befindlichkeiten ernst nehmen. Wer nach 20 Jahren umziehen und sich auf neue Kollegen einstellen soll, der braucht Unterstützung. Auf der anderen Seite darf Führung nicht wackeln, wenn mal die Wellen hochschlagen. Sie müssen auch im Sturm ohne Schwanken Kurs halten auf das einmal vereinbarte Ziel. Nur das gibt den Mitarbeitern Sicherheit.

Welche Rolle spielen externe Berater für wirksame Veränderung?

Sie brauchen für sich als Chef und das Führungsteam eine Umsetzungsbegleitung. Allein um eine Einschätzung zu erhalten, was ist normal im Veränderungsprozess und wo muss ich gegensteuern. Lars Stängle verkörpert als Berater einen Wertekanon, lässt uns nicht vom Haken und zeigt klar die Bruchlinien in Veränderungsprozessen auf. Das hat eine andere Wirkung, als wenn es von der Chefin kommt. Und mir ist wichtig, dass Stängle mein Führungsteam motiviert, ermutigt und aufzeigt, was wir schon geschafft haben und dass wir auf dem richtigen Weg sind. Diese Erkenntnis geht ansonsten im Alltag schnell verloren.

Vielen Dank für das Gespräch.

Lars Stängle
Über den Autor
Lars Stängle, Jahrgang 1970, verheiratet, 2 Kinder, Dipl.-Betriebswirt (FH), EFQM Assessor. Studium der Betriebswirtschaft in Nürtingen und Michigan/USA. Acht Jahre verantwortlich für den Aufbau eines mittelständischen Beratungsunternehmens. Entwickler mehrerer etablierter Reifegradmodelle zur Unternehmensentwicklung. Mehrfacher Buchautor zu Fragen der Unternehmens- und Mitarbeiterführung. Als unabhängiger Berater begleitet Lars Stängle mittelständische Unternehmen seit 1999 in Führungsfragen. Sein Ziel ist die langfristig gesunde Entwicklung von Menschen und Organisationen. Dazu bietet er in herausfordernden Führungssituationen Orientierung an, gibt Hilfe zur Selbsthilfe und begleitet in der Umsetzung.