Kapitänin im Gespräch. | Heute: Doris Sommer, Pflegeteam Wentland

April 07, 2017
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Doris Sommer übernahm 2014 die Geschäftsführung des Familienbetriebes der Eltern, Pflegeteam Wentland GmbH & Co. KG in Rheinbach. Das Unternehmen beschäftigt rund 300 Mitarbeitende und bietet Dienstleistungen in den vier Geschäftsfeldern Ambulante Pflege, Intensivpflege, Tagespflege und Alternatives Wohnen.

Gab es einen besonderen Impuls, sich einen externen Berater zu suchen?
Das ist organisch gewachsen. Schon meine Eltern hatten Beratung in Anspruch genommen. So arbeiteten wir schon vorher längere Zeit mit Lars Stängle zusammen. Für den Übernahmeprozess der Geschäftsführung ging es mir um eine persönliche Unterstützung. Damit ich den richtigen Weg für mich finde und in meiner Rolle klar bleiben kann. Was nicht immer so einfach ist in einem Unternehmen, in dem so viele Familienmitglieder zum Führungsteam gehören oder als Gesellschafter aktiv sind.

Sie wollten dann schnell die Struktur des Unternehmens weiterentwickeln, warum?
Früher waren meine Eltern für alles verantwortlich und arbeiteten auch noch operativ mit. Sie hatten zwar ein Leitungsteam, aber die Verantwortung hing immer an ihnen. Doch in den letzten Jahren gab es ein starkes Wachstum, bei dem die Organisation so rasch nicht mitwachsen konnte. Nachdem ich die Geschäftsführung mit übernommen hatte, wurde in der Analyse schnell klar, dass wir die Struktur verändern wollen und müssen. Wir brauchten eine klare obere und mittlere Leitungsebene, die die Themen selber durchdenken und weiterbringen konnten.

Was haben Sie zuerst angepackt?
Wir haben eine deutlichere Trennung zwischen dem operativen Geschäft und der Gesellschafterversammlung vollzogen. In Letzterer wird von der Familie heute vor allem die strategische Ausrichtung festgelegt. Dann haben wir das Leitungsteam erweitert. Im 6-köpfigen Team hat jetzt jeder seinen eigenen Bereich, den er auch in Sachen Budget selbstständig führen soll. Das hat vor allem Klarheit und damit Ruhe und Stabilität hereingebracht, ein Mehr an Tragfähigkeit.

Kein einfacher Prozess, gerade wenn auch Familien mitglieder involviert sind?
Wir haben viel ausgetestet und ganz viel gesprochen, uns Stück für Stück vorangetastet. Meine Eltern und die Familie haben das immer unterstützt, auch wenn wir viel diskutiert haben. Ich bin ihnen dafür sehr dankbar. Zudem haben einige Führungskräfte nach einiger Zeit gemerkt, dass sie mit ihrer neuen Aufgabe überfordert waren.

Können Sie ein Beispiel geben?
Für eine Mitarbeiterin habe ich das Entwicklungsgespräch vorbereitet und bin ihre Stärken durchgegangen. Ich habe gemerkt, dass ihre Talente woanders liegen. Im Gespräch hat sie mich direkt zu Beginn schon selber gebeten, diese Aufgabe nicht mehr länger wahrnehmen zu müssen. Führung sei nicht ihre Stärke. Sie arbeitet jetzt als Expertin in einem Team mit und bringt das Unternehmen dort unglaublich voran. Dabei steckt sie andere mit ihrer Begeisterung an. Wir versuchen, Mitarbeitende stärkenorientiert einzusetzen, und sind überrascht über die Resultate.

Eine Krise gab es auch in einem der Geschäftsbereiche, wie kam das?
Auch hier ging es letztlich darum, dass eine Leitungskraft ihre Führungsaufgabe persönlich nicht ausfüllen konnte. Fachlich und vom Potenzial her, war da alles gut, doch sie tat sich schwer mit Entscheidungen und dem Thema Führung. Die Zahlen stimmten nicht, viele Mitarbeitende verließen unser Unternehmen. Wir waren einfach zu weit weg als Leitungsteam und haben selber Entscheidungen zu spät getroffen. Aber ich bin sehr froh, dass auch dieser Mitarbeiter weiter bei uns arbeitet – dort, wo er sein Potenzial besser einbringen kann.

Wie haben Sie es geschafft, die Mitarbeitenden auf Kurs Eigenverantwortung zu bringen?
Die erste Basis ist es, die eigenen Erwartungen an meine Führungskräfte zu klären und transparent zu machen. Jede muss wissen, was ich von ihr und von ihrem Bereich erwarte. Dafür haben wir gemeinsam Entwicklungspläne aufgesetzt, die mit klarem Fokus erreichbare Ziele festlegen. Wir haben monatlich ein längeres Treffen der Führungskräfte und einmal im Jahr einen Strategietag für die erste und zweite Leitungsebene. Letztere wollen wir mit reinnehmen, weil sie ja direkt an den Mitarbeitenden dran ist. Das ist die Strukturebene und die eine Seite der Medaille. Die andere ist die Ebene der Gewohnheit. Es gibt Mitarbeitende, die ihre Aufgaben wieder bei mir abladen möchten, gerade, wenn es schwierig wird. Dann gilt es konsequent zu bleiben und zugleich wertschätzend. Ich versuche zu unterstützen, aber die Aufgabe bei den Mitarbeitenden zu belassen. Wenn etwa die Zahlen nicht stimmen in einem Bereich, dann gilt es gemeinsam nach Gründen und Lösungen zu suchen. Hier wieder selber in die Bresche zu springen, hilft uns auf lange Sicht nicht. Wir haben jetzt Führungskräfte, die mit in die Verantwortung gehen und schauen, was sie selbst besser machen können.

Es gilt gemeinsam nach Gründen und Lösungen zu suchen. Hier wieder selber in die Bresche zu springen, hilft uns auf lange Sicht nicht. Wir haben jetzt Führungskräfte, die mit in die Verantwortung gehen und schauen, was sie selbst besser machen können.

Welche Fähigkeiten sind hier von Seiten der Chefin gefragt?
Ich muss mir vor allem erstmal selber darüber klar werden, was ich von meinen Mitarbeitenden eigentlich erwarte. Und das muss ich dann offen kommunizieren können. Mit vielen arbeite ich schon sehr lange und sie kennen mich persönlich sehr gut. Der emotionale Part ist am schwierigsten. Wenn ich Kollegen sehr gerne mag und Dinge ansprechen muss, die nicht so gut laufen. Dann ist es wichtig, dran zu bleiben, konsequent zu handeln, den Fokus zu halten und sich nicht in Aufgaben zu verlieren. Um das zu schaffen, muss ich mir immer wieder Zeiten zum Nachdenken schaffen. Dafür war für mich das persönliche Coaching mit Lars Stängle von großer Bedeutung. Ich konnte Dinge durchsprechen und für mich den richtigen Weg finden.

Sie sprechen die Rolle des Beraters an. Was sollte der aus Ihrer Sicht einbringen?
Zu Beginn war ich sehr skeptisch, weil ich niemanden wollte, der uns den Weg vorschreibt oder sogar selber das Ruder im Unternehmen übernehmen will. Ich wollte jemanden, der uns die richtigen Fragen stellt, uns bei der Stange hält, der uns auch mal zur Verantwortung zieht, damit wir dran bleiben. Und es musste für mich von der Chemie her stimmen. Im Vorgespräch mit Lars Stängle konnte ich das so offen äußern. Und es passte zu seiner Vorstellung. Er übernimmt jeweils den Part, den wir brauchen, um uns und unser Unternehmen entwickeln zu können. Er war erst mehr Lotse, jetzt ist er mehr Moderator. Und mit jedem Strategietag, den er moderiert, wissen wir mehr, was wir wollen. Ich mag an Lars Stängle besonders, dass er so strukturiert und klar ist. Das hilft uns, den Fokus zu halten. Und er lässt uns nicht vom Haken in Sachen Umsetzung.

Und diese Umsetzung zeigt Wirkungen?
Auf jeden Fall. Sie hat uns für die Krisenbewältigung in einem Bereich vorbereitet. Auch in den anderen Bereichen trägt die Unternehmensstruktur bereits Früchte. Die Mitarbeitenden sind zufriedener und die Effizienz ist höher. Bei gleichem Umsatz haben wir heute weniger Kosten.

Lars Stängle
Über den Autor
Lars Stängle Jahrgang 1970, verheiratet, 2 Kinder. Dipl.-Betriebswirt (FH), EFQM Assessor. Studium der Betriebswirtschaft in Nürtingen und Michigan/USA. Acht Jahre verantwortlich für den Aufbau eines mittelständischen Beratungsunternehmens. Entwickler mehrerer etablierter Reifegradmodelle zur Unternehmensentwicklung. Mehrfacher Buchautor zu Fragen der Unternehmens- und Mitarbeiterführung. Als unabhängiger Berater begleitet Lars Stängle mittelständische Unternehmen seit 1999 in Führungsfragen. Sein Ziel ist die langfristig gesunde Entwicklung von Menschen und Organisationen. Dazu bietet er in herausfordernden Führungssituationen Orientierung an, gibt Hilfe zur Selbsthilfe und begleitet in der Umsetzung.