Kapitäne im Gespräch | heute: Jan Dehn, Firma Georg C. Hansen

September 14, 2015
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banner_logbuchJan Friedrich Dehn ist Geschäftsführer der Georg C. Hansen GmbH & Co. KG mit Hauptsitz in Husum, einem Fachgroßhandel mit einem Angebotsspektrum von Haustechnik, Stahl, Werkzeugen und Fahrrädern. Das Unternehmen beschäftigt rund 200 Mitarbeiter an fünf Standorten.

Herr Dehn, was hat Sie bewogen, sich mit Unternehmensentwicklung zu beschäftigen?
Mich interessierte das Thema Unternehmens-Fitness von Anfang an. Über Empfehlung habe ich ein Seminar besucht und mir danach die dort benannten Handlungsfelder vorgenommen. Ich dachte mir, dass machst du mal schnell – allein im stillen Kämmerlein und dann die Ergebnisse umsetzen. Es hat nicht lange gedauert, bis ich bemerkte, das braucht professionelle Begleitung und die Einbindung der Mitarbeiter.

Wie lief der Beratungsprozess ab?
Vor zehn Jahren haben wir Jahreszieltagungen mit unseren Führungskräften etabliert. Arne Bär hat mit uns gemeinsam die Agenda erarbeitet sowie die Tagung moderiert und begleitet.

Alle reden von Zielen. Warum braucht es eine Begleitung, um Ziele zu formulieren?
Wir haben auch schon vorher im Führungskreis Ziele und Projekte identifiziert und formuliert. Doch die Erfahrung zeigte, dass die Ziele schnell zu hoch gesteckt werden. Das wirkt dann überfordernd wenig motivierend. Mit Hilfe der Unternehmenslotsen sind wir deshalb erst einmal einen Schritt zurückgegangen. Die Frage lautete: Wie finde ich ein Ziel und wie arbeite ich daran? Das hat den Führungskräften sehr geholfen, die Ziele machbar, messbar und wertschöpfend zu machen. Wir machen die Ziele heute handhabbar, etwa als Quartalsziele, die wir Schritt für Schritt umsetzen.

Können Sie ein konkretes Ziel nennen?
Für unsere Führungskräfte geht es darum, wie sie Zeit sparen können für die Führungsarbeit. Was lässt sich dafür umorganisieren, welche Aufgaben kann ich delegieren, um hier Luft zu bekommen für meine Mitarbeiter. Denn gerade im Umgang mit den Mitarbeitern sollen über kleine Impulse unsere Ziele umgesetzt werden.

Was hat sich durch diesen Prozess in Ihrem Unternehmen verändert?
Führung hat jetzt einen anderen Stellenwert im Unternehmen. Mir war es von Beginn an meiner Tätigkeit als Geschäftsführer wichtig, einen kooperativen Führungsstil zu etablieren. Das war ein Wandel im Umgang, der vielen Mitarbeitern am Anfang eher schwer fiel.

Was genau fiel den Mitarbeitern schwer?
Wir geben einen Rahmen und die Spielregeln vor. Doch die Mitarbeiter agieren dann in ihrem Bereich eigenverantwortlich. Sie sollen nicht immer den Chef fragen, sondern selber entscheiden. Diese Freiheit muss natürlich erst einmal mit Leben gefüllt werden und das brauchte Zeit. Vor allem geht es dabei um Vertrauen. Wenn mir die Führungskraft bei jedem Fehler gleich den Kopf abreißt, funktioniert das nicht. Sie müssen als Führungskraft Fehler, die jedem passieren, zulassen können. Das ist ganz wichtig, damit die Mitarbeiter sich voll einbringen ins Unternehmen. Bei uns werden diese Werte inzwischen so selbstverständlich im Alltag gelebt, dass neue Mitarbeiter sich schnell einfinden in diese kooperative Führungskultur.

Wie binden Sie die Mitarbeiter ein?
Es gibt die Gespräche mit den jeweiligen Führungskräften und Teamsitzungen, wo sich jeder einbringen kann, was auch passiert. Mitdenken und Selbermachen sind heute selbstverständlich. Und wir ermöglichen Weiterbildung und Qualifizierung. Insgesamt sind die Rückmeldungen aus der Belegschaft positiv. Und auch die geringe Fluktuation zeigt, dass wir auf einem guten Weg sind.

Gab es weitere Effekte durch den Veränderungsprozess?
Da ist sicherlich die Auszeichnung mit dem Top Job-Siegel zu nennen, das für eine hervorragende Personalpolitik steht. Wir gehören damit zu den besten Arbeitgebern im deutschen Mittelstand. Insgesamt konnten wir viele kleine Dinge verbessern und sind wirtschaftlich sehr stabil. Unser Unternehmen verfügt über eine hohe Fitness in allen Bereichen, gerade auch in den Prozessen zum Kunden hin.

Was haben Sie bei diesen Prozessen konkret verbessert?
Die Kundenprozesse haben wir uns systematischen vorgenommen und auf den Prüfstand gestellt. Wo gibt es Fehler, wo Beschwerden? Das haben wir alles abgearbeitet und für Abhilfe gesorgt. Es kam etwa vor, dass Ware nicht ausgeliefert wurde. Jetzt haben wir das neu systematisiert, auch in Sachen EDV, und konnte unseren Kundenservice weiter verbessern.

Haben die Unternehmenslotsen neben der Begleitung der Jahreszieltagungen noch andere Aufgaben übernommen?
Wir haben für rund zehn Personen umfassenden Führungskreis über die Jahre immer wieder Schulungen angeboten, fokussiert auf einige Tage. Da ging es natürlich um das Thema Führung in verschiedenen Facetten, um das Führen anderer und um das Nachdenken über die eigene Person. Wir haben aber auch unsere Prozesse in den Blick genommen. Das begann mit so vermeintlich selbstverständlichen Dingen wie Sauberkeit und Ordnung, wo dann doch noch eine Menge Veränderungspotenzial sichtbar wird.

Wie haben Sie die Zusammenarbeit erlebt?
Sehr wichtig war für uns, dass Arne Bär selbst ein mittelständisches Unternehmen geführt hat, bevor er ganz auf die Beraterseite gewechselt ist. Denn es gab schon Vorurteile am Anfang, wir sind hier eigentlich schon resistent gegen externe Berater. Arne Bär kommt nicht daher und sagt jetzt mal, wie es laufen soll. Er hört zu, er hat das Know-how und er kennt den Mittelstand. Unsere Mitarbeiter haben ihm das abgenommen, dass er den Prozess praxisnah und kompetent begleiten kann. Von meiner Seite empfinde ich die Zusammenarbeit als sehr angenehm, weil es auch menschlich einfach passt. Ich fühle mich sehr gut aufgehoben.

Vielen Dank für das Gespräch.

Marcus Hausner
Über den Autor
Marcus Hausner begleitet als Unternehmenslotse seit Jahren Inhaber, Geschäftsführer und Führungskräfte auf ihrer Reise zu persönlichem und unternehmerischem Wachstum. Als Lotse ist es sein Anliegen eine wertvolle und wirksame Unternehmens- und Führungskultur in mittelständischen Organisationen zu etablieren und zu stärken. Seit 1999 hat sich der der Gründer des ‚AK Personalentwicklung‘ an der Berufsakademie Stuttgart einen Namen im Bereich des ‚instrumentierten und handlungsorientierten Lernens‘ gemacht.