Kapitän im Gespräch: Wolfgang Holzhaider

August 28, 2017
Off

banner_holzhaider

Wolfgang Holzhaider ist seit 1995 Geschäftsführer der Holzhaider Bau GmbH. In dieser Zeit ist das Unternehmen stark gewachsen, auch durch den Zukauf von zwei weiteren Bauunternehmen. Die als Stiftung organisierte Holding beschäftigt insgesamt rund 400 Mitarbeiter. Hauptgeschäftsfelder sind der Privatbau sowie der Wohn- und Gewerbebau.

Wie kam es, dass Sie über das Tagesgeschäft hinaus Ihr Unternehmen entwickeln wollten?
Die ersten Seminare zum Thema Unternehmensentwicklung habe ich 2001 besucht. Mir ist damals klar geworden, dass ich bei der rasanten Dynamik und Beschleunigung nicht mehr alles selber entscheiden und machen kann, dass ich dafür eine funktionierende Führungsstruktur brauche. So richtig begonnen habe ich den Prozess dann vor sechs Jahren mit externer Unterstützung durch die Unternehmenslotsen. Dabei ist Selbstführung für mich der erste zentrale Schritt, denn der Fisch duftet vom Kopf.

Das heißt für Sie?
Es geht darum, mir klar zu machen, was meine Aufgabe ist als Geschäftsführer von Holzhaider sowie als Gesellschafter unserer Holding. Und da sehe ich mich vor allem zuständig für die strategische Ausrichtung unserer drei Unternehmen. Damit ich dafür genug Zeit habe, muss ich Verantwortung und Aufgaben abgeben an meine Führungskräfte. Das ist für mich ein beständiger Lernprozess mit immer wieder neuen Herausforderungen.

Worin bestehen diese Herausforderungen?
Allein bei Holzhaider hatten wir in den vergangenen 15 Jahren ein Personalwachstum von 80 auf heute rund 140 Mitarbeiter. Da gilt es, das gute Betriebsklima zu erhalten und die Abläufe immer neu zu strukturieren und anzupassen. Für mich ist zentral, dass die richtigen Leute am richtigen Ort im Einsatz sind, damit sie ihr Potenzial abrufen können.

Wie haben Sie die Strukturen konkret verändert?
Ich habe eine zweite Führungsebene im Unternehmen etabliert, damit ich als Geschäftsführer Freiraum bekomme für Strategie und Personalentwicklung. Wir haben jetzt ein Kernteam von sieben, acht Mitarbeitern und zwei Abteilungsleitern für unsere Sparten Privat- bau und Vertragsbau sowie einen kaufmännischen Leiter.

Was ist da wichtig, damit die Führungskräfte mitgehen?
Es muss sich das Gefühl etablieren, dass man wahrgenommen wird, dass sich jeder einbringen kann. Und das funktioniert nur, wenn ich den Führungskräften großes Vertrauen entgegenbringe. Zudem gilt es, klar zu sein im Reden und Handeln und Entscheidungen zu treffen, die oft für den Einzelnen persönlich herausfordernd, aber notwendig sind.

Zudem ist Weiterbildung in Sachen Führung wichtig. Seminare sind ein wichtiger Anstoß, um sich zu entwickeln. Danach zeigt sich dann in der konkreten Umsetzung, ob ein Mitarbeiter tatsächlich eine Führungsrolle ausfüllen kann. Ich brauche Führungskräfte, die sich selber und ihr Team authentisch führen in Rede und Tun.

Auf welche Weise haben Sie den Austausch organisiert?
Es gibt bei uns Mitarbeitergespräche mit der jeweils verantwortlichen Führungskraft. Dann treffen wir uns im Kernteam drei Mal im Jahr außerhalb des Tagesgeschäfts. Zudem gibt es mit unserem erweiterten Führungskreis, zu dem auch Bauleiter und Poliere gehören, einmal im Jahr einen extern moderierten Strategietag. Wir haben damit in den letzten Jahren eine Art Frühwarnsystem etabliert, um auf Unklarheiten, Missverständnisse und Problemstellungen schnell reagieren zu können. Und wir nehmen uns auf diesen Treffen die Zeit, darüber nachzudenken, wo wir strategisch hinwollen, welches Potenzial und welche Synergien wir noch heben können. So habe ich jetzt zusätzlich eine Tagung pro Jahr mit allen rund 15 Führungskräften der gesamten Holding initiiert, um gemeinsam Ziele zu definieren und über die drei Unternehmen hinweg voneinander zu lernen.

Warum sind Strategietage für die nachhaltige Unternehmensentwicklung so wichtig?
Es hat sich gezeigt, dass wir dadurch mehr Klarheit gewinnen für die Ausrichtung des Unternehmens. Wir stellen dort immer wieder unseren Kompass neu ein: Wo wir gerade stehen, wohin wir eigentlich wollen und welche Schritte dafür in der weiteren Umsetzung notwendig sind. Gerade für das Dranbleiben am Entwicklungsprozess sind Strategietage von zentraler Bedeutung.

Warum greifen Sie bei diesen Strategietagungen auf eine externe Moderation zurück?
Die externe Sicht ist ganz wichtig. Es ist wie beim Skisport. Wenn sie selber fahren, sehen sie ihre Fehler nicht. Für mich geht es darum, nicht betriebsblind zu werden. Also lasse ich erfahrene Profis moderieren und drüberschauen, die auch Schieflagen erkennen und offen ansprechen.

Was zeichnet für Sie einen guten Berater aus?
Er sollte eine offene, menschliche Art haben und ein Rederecht, weil er weiß, wovon er spricht. Eine gemeinsame Wertehaltung ist mir ebenfalls wichtig. Bei Marcus Hausner finde ich beides und er hat mich auch als Coach begleitet beim Prozess des Loslassens von Aufgaben, beim Finden meiner Art zu führen.

Wie schaffen Sie es persönlich, sich nicht vom Tagesgeschäft auffressen zu lassen?
Ich bin Christ und die Bibel ist meine tägliche „Tankstelle“. Der Glaube hält mich im Gleichgewicht, erdet mich und lässt mich die Dinge aus einem anderen Blickwinkel sehen. Ansonsten bleibt es eine Herausforderung, sich Freiräume zum Nachdenken zu schaffen. Ich nehme mir immer mal wieder einen halben Tag, an dem ich nachsinne und notiere, wie ich die weitere Ausrichtung angehen will.

Noch mal zurück zur Unternehmensentwicklung. Was sind die Resultate?
Wir haben Schnittstellen mit den Beteiligten durchdacht und die Abläufe neu strukturiert. Das hat die Prozesse effektiver gemacht und uns ermöglicht, das starke Umsatzwachstum organisatorisch zu bewältigen. Und wir konnten trotz eines umkämpften Marktes die positiven Ergebnisse der Vergangenheit in Bezug auf den Ertrag weiter fortschreiben.

Durch die Mitarbeitergespräche und das Einbinden der Führungskräfte ist zusätzliche Motivation durch Wert- schätzung entstanden. Und es spricht sich herum, dass Mitarbeiter bei uns mitgestalten können und nicht nur Erfüllungsgehilfen sind. Das macht uns in der Region auch als Arbeitgeber attraktiver und wir finden leichter hoch qualifizierte Führungskräfte.

Was sollten Unternehmer beachten, die einen solchen Entwicklungsweg gehen wollen?
Sie sollten offen sein für Neues und die eigenen Abläufe hinterfragen. Es gilt, die eigenen Ziele zu formulieren und diese dann immer wieder mit den Zielen und Werten des Unternehmens abzugleichen. Und in der Umsetzung geht es zentral um das Tempo. In kleinen Schritten geht es besser vorwärts als mit hoher Geschwindigkeit. Meine Erfahrung ist, dass es Sinn macht, die Erwartungen an die Mitarbeiter realistisch zu halten. Dann kommt es zu einer nachhaltigen Vorwärtsbewegung.

Marcus Hausner
Über den Autor
Marcus Hausner begleitet als Unternehmenslotse seit Jahren Inhaber, Geschäftsführer und Führungskräfte auf ihrer Reise zu persönlichem und unternehmerischem Wachstum. Als Lotse ist es sein Anliegen eine wertvolle und wirksame Unternehmens- und Führungskultur in mittelständischen Organisationen zu etablieren und zu stärken. Seit 1999 hat sich der der Gründer des ‚AK Personalentwicklung‘ an der Berufsakademie Stuttgart einen Namen im Bereich des ‚instrumentierten und handlungsorientierten Lernens‘ gemacht.