Im Fokus: Unternehmen zukunftsfähig machen

September 18, 2017
Off

banner_zukunftDie aktuelle Lage ist für viele Unternehmen eine echte Herausforderung. Immer schneller verändert sich das Marktumfeld von Unternehmen und auch häufig schneller als die Unternehmen selbst. Das heißt: Führungskräfte und Mitarbeiter operieren meist im Modus des Reagierens, im Stress des Hinterherarbeitens. Was dagegen hilft, ist eine strategische Ausrichtung mit dem Ziel, das Heft des Handels selber in die Hand zu nehmen.

Es ist eine Situation, die Wirkung zeigt. Objektiv stecken Unternehmen so tief im Tagesgeschäft, dass die Fähigkeit verloren geht, strategisch zu denken, über den Tellerrand zu schauen, die Prozesse zu verändern, das Ganze zukunftssicher zu machen. Im Hamsterrad des Reagierens geben operative Hektiker den Ton an, Persönlichkeiten, die ihre Bestätigung im Stress des Abarbeitens finden. Doch die Unternehmer und Geschäftsführer spüren subjektiv immer öfter einen Schmerz, hinter dem die Frage steckt: Wie puffere ich eigentlich dieses enorme äußere Veränderungstempo ab? Etwa im Bereich der externen und internen Kommunikation oder im Bereich von neuen Markttrends und Innovationen. Es geht also um den zentralen Wunsch, endlich mal mehr Ruhe reinzubringen, das Heft des Handels wie- der selbst in die Hand zu nehmen.

Wie puffere ich eigentlich dieses enorme äußere Veränderungstempo ab?

Raus aus dem Trott des Tagesgeschäfts
Doch wie wird man trotz eines kaum planbaren Umfelds wieder der Chef im Ring? Sicher nicht dadurch, dass man den Kopf senkt und hinter den Fäusten passiv verharrt. Denn irgendein Treffer von außen kommt am Ende doch durch – und vielleicht bedeutet der schon ei- nen Tiefschlag. Gegen das „Weiter so!“ im Modus des Reagierens hilft letztlich nur das Anheben des Kopfes, um sich erst einmal einen Überblick zu verschaffen für eigene Wirkungstreffer. Für Unternehmer heißt das: Raus aus dem Trott des Tagesgeschäfts. Und allein das ist für viele leichter gesagt als getan. Denn wer in den letzten 20 Jahren vor allem operativ gedacht und gearbeitet hat, der muss erst einmal wieder Schritt für Schritt das Strategische lernen. Also besser klein mit dem Fokus auf das nächste Jahr starten und nicht gleich mit den großen, langfristigen Zielen. Das Risiko ist ansonsten hoch, dass nur ein Wünsch-dir-Was dabei herauskommt. Ein Muster ohne Wert, weil es zu weit weg ist von der Umsetzung. Das nehmen die Mitarbeiter zu Recht nicht ernst.

Strategische Rituale im Unternehmen einführen Was braucht es also, um den Kopf nachhaltig aus dem Tagesgeschäft ziehen zu können? Es braucht vor allem strategische Rituale. Da sind etwa Strategietage und feste Sitzungen des Führungskreises, wo es allein um das Thema Zukunftsfähigkeit geht, wesentlich und wichtig. Auf Strategietagen geht es darum, im Äußeren das Marktumfeld des Unternehmens und im Inneren die Struktur und Abläufe in den Blick zu nehmen, das große Bild zu verstehen. Der Abstand zum Alltag sorgt für Klarheit, auch in der zukünftigen Ausrichtung. Ein solches Treffen ermöglicht eine Standortbestimmung: Was haben wir umgesetzt und was können wir daraus lernen? Und es lassen sich bisherige Projekte auf den Prüfstand stellen in Sachen Wirksamkeit. In welchem Verhältnis stehen Aufwand und Ertrag? Wenn es darum geht, welche Projekte wesentlich für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sind und welche zu stoppen sind, um auch genug Ressourcen in der Umsetzung zu haben. Pläne machen für drei bis fünf Jahre und diese blind ohne ein Hinterfragen abarbeiten, das läuft nicht mehr. Weil Pläne heute immer wieder neu justiert und Ziele beständig angepasst werden müssen, um dem Veränderungstempo gewachsen zu sein.

Der Abstand zum Alltag sorgt für Klarheit, auch in der zukünftigen Ausrichtung

Fokussierung: Weglassen und das Wichtige tun
Es geht darum, das Wichtige und Notwendige zu tun, nicht nur das Operative. Und dazu gehört das Weglassen. Eine große Herausforderung, die beim Chef be- ginnt, wenn er seine Leute gewinnen und mitnehmen will für Veränderungen. Was lassen wir weg an Projek- ten, Aufgaben oder jährlich wiederkehrenden Themen? Hier liegt das Nadelöhr für die Umsetzung. Am schärfsten zeigt sich das beim Blick auf die Kundengruppen. Meist gibt es in Unternehmen A-, B- und C-Kunden. Das meiste Zukunftspotenzial und den höchsten Ertrag bringen die A-Kunden, den meisten Aufwand und Ärger natürlich die C-Kunden. Da ist intellektuell schnell klar, wer die richtigen Kunden sind, für wen die Unternehmen arbeiten wollen.

Doch in der Umsetzung ist das auf einmal ein sehr heikles, emotionales Thema. Denn viele Chefs sagen: Ich bin dankbar für jeden Kunden. Doch es macht mehr Sinn, auf die eigenen Kompetenzen zu schauen. Und sich dann zu fragen, welche Kunden passen zu uns. Nur so kann der Rollenwechsel gelingen: Nicht mehr nur operativ reagieren, sondern das Heft selber in die Hand nehmen. Wer auf die richtigen Kunden und Geschäftsfelder setzt, der kann Ruhe reinbringen ins Unternehmen. Und der kann auch innovativ sein. Denn das gelingt nicht mit einem breiten Bauchladen, sondern nur mit einer Fokussierung auf bestimmte Geschäftsbereiche. Und Erfolg im Vertrieb bemisst sich dann nicht mehr daran, irgendeinen Kunden zu gewinnen. Der Gradmesser sollte vielmehr sein, den richtigen, passenden Kunden zu finden.

Dauerhaften Strategieprozess konsequent durchsetzen
Strategisches Arbeiten ist dabei ein dauerhafter Prozess. Und entscheidend für den Erfolg ist, wie systematisch und konsequent die Umsetzung betrieben wird. Es braucht Ziele, die realistisch sind, damit der Prozess glaubwürdig bleibt
und die Mitarbeiter ihn aktiv mittragen. Dabei ist es zentral, die Zeitinseln für das strategische Arbeiten jenseits des Tagesgeschäfts von Jahr zu Jahr zu etablieren. Das ist nicht einfach, denn die Erosion schreitet schnell vor- an. Gerade einige Tage vor Strategietagen oder Führungskreisen laufen die Ersten dagegen Sturm.

Die Chefs müssen klar machen, wie wichtig der strategische Prozess ist, um das Unternehmen nachhaltig zukunftssicher zu machen.

Das Ganze müsse verschoben werden, der Kunde rufe, Termindruck. Gegen diese operativen Hektiker braucht es liebevolle Konsequenz. Die Chefs müssen klar machen, wie wichtig der strategische Prozess ist, um das Unternehmen nachhaltig zukunftssicher zu machen. Wer hier einknickt oder gar selber strategische Rituale streicht, der wird dem Hamsterrad des Reagierens nicht entkommen, so groß der Wunsch auch sein mag. Langer Atem über Jahre ist gefragt, bis sich eine Kultur des strategischen Denkens im Unternehmen etabliert, von der Führung bis zu den Mitarbeitern. Der Lohn ist am Ende, dass diese Unternehmen offensiv mit Veränderung umgehen lernen, aktiv am Markt agieren und selber ihren Kurs setzen können.

Marcus Hausner
Über den Autor
Marcus Hausner begleitet als Unternehmenslotse seit Jahren Inhaber, Geschäftsführer und Führungskräfte auf ihrer Reise zu persönlichem und unternehmerischem Wachstum. Als Lotse ist es sein Anliegen eine wertvolle und wirksame Unternehmens- und Führungskultur in mittelständischen Organisationen zu etablieren und zu stärken. Seit 1999 hat sich der der Gründer des ‚AK Personalentwicklung‘ an der Berufsakademie Stuttgart einen Namen im Bereich des ‚instrumentierten und handlungsorientierten Lernens‘ gemacht.