Im Fokus – Die Verantwortungspyramide

März 06, 2017
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verantwortung
Es gibt eine Frage, die in vielen Unternehmen immer mehr an Dringlichkeit gewinnt: Warum denken meine Leute nicht mit? Das hat weniger damit zu tun, ob ein Unternehmen erfolgreich ist oder nicht. Vielmehr sind die Führungskräfte heute immer öfter am Limit der Belastbarkeit. Der Wunsch nach einem Wandel ist groß. Gerade deshalb, weil vielen Führungskräften dämmert, dass Komplexität und Veränderungstempo weiter steigen werden.

Die Melodie klingt oftmals so: „Wir machen abends noch die Extraschichten, wenn alle Mitarbeitenden schon längst zu Hause sind. Weil wir im normalen Tagesablauf nicht zu unseren eigentlichen Aufgaben kommen. Denn wir werden unterbrochen durch Nachfragen und müssen Aufgaben immer wieder kontrollieren.“ Diese Führungskräfte wünschen sich Mitarbeitende, die mehr machen, als Aufgaben nur auszuführen. Doch wie kann es gelingen, dass Mitarbeitende mitdenken, Verantwortung übernehmen und selbstständiger agieren? Da sind viele Führungskräfte noch immer ratlos, denn flammende Appelle auf Versammlungen oder Teamtreffen bringen bestenfalls kurzfristige Effekte. Wie lässt sich also strukturell und nachhaltig eine Unternehmenskultur etablieren, in der Mitdenken und Mitverantworten auf allen Ebenen der Hierarchie selbstverständlich wird? Die Führungskräfte selbst sollten hier vorangehen. Nur wenn sie eine Bereitschaft und Haltung entwickeln, Mitarbeitende wirklich eigenverantwortlich arbeiten zu lassen, kann so ein Prozess gelingen. Dieser braucht zudem einen langen Atem, über Jahre – Selbstständigkeit will eingeübt sein, benötigt Vertrauen, Respekt und Unterstützung durch die Führungskräfte. Das ist die Voraussetzung, doch damit allein gelingt noch keine Umsetzung. Was es dafür braucht – und das zeigt die Beratungspraxis –, ist eine Systematik, die sich pragmatisch Schritt für Schritt anwenden lässt.

Wir Unternehmenslotsen arbeiten mit der „Verantwortungspyramide“, die in unserem Fall fünf aufeinander aufbauende Abschnitte hat – vom Fundament bis zur Spitze.

verantwortungspyramideUnd die Statik dieser Pyramide trägt nur dann, wenn Unternehmen von unten nach oben jeden Abschnitt nacheinander vollständig aufbauen. Die fünf Abschnitte heißen: Mitwissen, Mitdenken (Mitbedenken), Mitlernen, Mitverantworten und Mitgenießen. Das hört sich an wie ein Wunschkonzert. Es lässt sich aber tatsächlich umsetzen im Alltag, wenn Führungskräfte die Unternehmenskultur wirklich nachhaltig verändern wollen.

Der erste Abschnitt – Mitwissen
Am Anfang steht buchstäblich die Information. Kennen die Mitarbeitenden die Unternehmensstrategie, die Kennzahlen sowie aktuelle Entwicklungen bei den Kunden oder am Markt? Nur informierte Mitarbeitende fangen an, das große Bild über den Tellerrand des eigenen Arbeitsplatzes zu sehen und sich einzubringen. Die Kunst ist hier, Kommunikation so zu gestalten, damit klar ist, für wen welches Wissen wichtig und sinnvoll ist. Denn es geht nicht darum, alles zu erfahren, sondern das Richtige zur richtigen Zeit über den richtigen Kanal.

Der zweite Abschnitt – Mitdenken
Wer informiert ist, fängst meistens schon unwillkürlich das Nach- und Mitdenken an. Oft entstehen dabei erste Ideen und Anregungen. Doch diese gilt es aktiv abzuholen – von den Führungskräften. Zuhören, nachfragen und Beachtung schenken, das ist hier gefragt. Und zuhören heißt auch, den verschiedenen Menschen gerecht zu werden. Positive Ideen springen oft von allein ins Auge. Doch es gilt auch bei Bedenken äußernden Mitarbeitenden, das Potenzial dahinter zu heben. Da ist vielleicht einer gar nicht grundsätzlich gegen die Einführung einer neuen Software. Doch er sieht mit klarem Blick, dass bereits genug Projekte zusätzlich zum Tagesgeschäft in Angriff genommen worden sind und der Fokus verloren zu gehen droht.

Der dritte Abschnitt – Mitlernen
Hier stellt sich als Erstes die Frage: Sind meine Mitarbeitenden überhaupt in der Lage, das Mitdenken in handelnde Selbstständigkeit umzusetzen? Es geht also um Befähigung. Wer den nächsten Schritt zum Mitverantworten und eigenständigen Arbeiten gehen soll, muss erst einmal dazulernen. Aufgabe des Unternehmens ist es, den Mitarbeitenden Zugang zu internen und externen Formen der Weiterbildung zu bieten. Und Führungskräfte sollten den Blick dafür schärfen, was genau ihre Leute brauchen, um in ihrem Bereich selbstständiger agieren zu können. Dafür sind Entwicklungsgespräche und Umsetzungsbegleitung unerlässliche Werkzeuge.

Der vierte Abschnitt – Mitverantwortung
Eigenständig arbeitende Mitarbeitende, das wünschen sich viele Führungskräfte. Doch gerade bei diesem Abschnitt trennt sich die Spreu vom Weizen. Damit Mitarbeitende selbstständig arbeiten, braucht es eine entsprechende Kultur im gesamten Unternehmen. Es ist zunächst eine Frage der Organisation und dann erst eine persönliche. Zur Kultur gehört, dass Führungskräfte auf dieser Stufe Konsequenz zeigen und die Verantwortung wirklich abgeben. Mitarbeitende haben zu lernen, ranzugehen und selber zu machen. Kommen sie mit Fragen zurück, ist die Aufgabe, sie zu befähigen, eigene Lösungen zu finden. Ermutigen und zuhören, Fragen stellen und Antworten offenlassen – ein für viele Führungskräfte neues Arbeitsfeld. Wer hingegen bei Schwierigkeiten die Aufgaben gleich wieder an sich reißt, degradiert Mitarbeitende zu ausführenden Organen. Hier gilt es auszuhalten, dass die gefundenen Lösungswege andere sind, als man womöglich selbst gegangen wäre. Der Ertrag allerdings ist ein großer: Es gibt mehr Akzeptanz und vor allem Motivation im Unternehmen.

Der fünfte Abschnitt – Mitgenießen
Dass Mitarbeitende eigenverantwortlich denken und handeln ist keine Selbstverständlichkeit. Deshalb gilt es, das Erreichte auch zu würdigen und zu feiern. Es geht um Anerkennung und Wahrnehmung des Tuns. Es geht um kleine Dinge für die/den Einzelnen oder das Team. Das kann eine Feier sein, Grillen mit Bratwurst und Bier. Das kann auch das persönliche wertschätzende Gespräch sein. Das Zauberwort heißt Kommunikation, wie in allen fünf Abschnitten der Verantwortungspyramide. Führungskräfte sind dann auf dem Weg zu einer Kultur der Eigenverantwortung, wenn sie sehr aufmerksam im Dialog und Austausch bleiben. Wenn sie wahrnehmen, was bei den Mitarbeitenden passiert und was diese gerade brauchen, und wenn sie konsequent Aufgaben tatsächlich abgeben.

Arne Bär
Über den Autor
Arne Bär, Jahrgang 1966, verheiratet, 3 Kinder, Dipl.-Ing. (FH). Er verantwortete mehr als 20 Jahre die Position des Geschäftsführers der G. Fleischhauer Ingenieurbüro Bremen GmbH, ein Unternehmen mit 40 Mitarbeitern aus der Informations- und Sicherheitstechnik. Für seine mitarbeiterorientierte Führung wurde das Unternehmen mehrfach ausgezeichnet. In seiner erfahrungs- und motivationsstarken Art leitet Arne Bär Seminare zur ganzheitlichen Führungskräfteentwicklung und begleitet Inhaber, Geschäftsführer sowie Führungskräfte der ersten Ebenen bei der Umsetzung vor Ort. Koautor eines branchenspezifischen Unternehmensmodells sowie des Managementbuches „Unternehmer beraten Unternehmen“. Arne Bär hält zahlreiche Vorträge, Workshops im In- und Ausland; möchte man den Zuhörern glauben, dann überzeugt nicht nur der Praxisbezug, sondern eine gute Portion hanseatischer Witz und Charme. Über sich selbst sagt er: „Ich bin ein Mann aus der Praxis für die Praxis.“