Interview zu „Managementkompetenzen für den Alltag“

Interview mit Marcus Hausner zum Thema Führung für das SPS-Magazin 8/2013

Mit diesem Interview endet eine von Ihnen publizierte Artikelserie im SPS-Magazin mit der Überschrift ‚Führungswissen für den Alltag‘. Was sind die häufigsten Hinderungsgründe, weswegen es bei Führungskräften vom Wissen nicht zur gelebten Praxis kommt?

‚Denn sie tun nicht, was sie wissen‘ lautet ein beliebter Vortrag von mir. Man könnte viele Aspekte und Ursachen dafür nennen. Jeder Mensch und jede Organisation ist einzigartig und damit unterschiedlich. Gleichzeitig nehme ich mir nach mehr als zehn Jahren Erfahrung in Coaching und Begleitung von Führungskräften die Freiheit und sage: Man kann diese Frage auf ein Wort reduzieren: Prioritäten. Es ist eine Frage der Wertigkeit. Bin ich (wirklich) bereit, eine neue Gewohnheit, einen neuen Stil einzuüben und Teil meines Lebens und Arbeitens werden zu lassen? Damit hängt auch zusammen, dass die Arbeit, die mit Lernen und Wachstum und Veränderung verbunden ist, unterschätzt wird. Dies gilt für einzelne Personen wie für Organisationen. Mit einem Seminar ist noch kein Chef geboren und mit einer ‚Qualitätsoffensive‘ noch lange kein exzellentes Unternehmen. Die Bereitschaft, den langen Weg zu gehen und auf ein Pferd zu setzen, auch wenn sich nicht schnell Erfolge einstellen, ist dazu entscheidend.

Wo sehen Sie generell die größeren Defizite bei Führungskräften in Deutschland: beim nicht vorhandenen Wissen oder bei der mangelnden Umsetzung?

Also zuerst einmal darf man sagen: Wir haben in dieser Frage ungemein viel erreicht in den letzten 15 Jahren. Mitte der 90er war ich Vertriebsleiter eines Fachverlages für Personal- und Organisationsentwicklung. Berater, Trainer und Coaches waren meine Hauptansprechpartner. Damals von einer ‚Führungswüste‘ zu sprechen wäre keine Übertreibung gewesen. Die Nachwuchskräfte bringen heute veränderte Menschenbilder und auch schon ein gewisses Handwerkszeug mit in die beruflichen Positionen. In vielen Betrieben gibt es – wenn auch nur ansatzweise – eine systematische Förderung von Führungskräften. Das alles ist ein großer Fortschritt.

Nun, wo liegen die Defizite? Wir leben heute im Informationszeitalter. Somit ist Wissen nicht mehr der Engpass. Wissen ist Ressource und ist verfügbar. Beinahe überall. Entscheidend für Führungskräfte heute sind Fragen der Reflexion und der Inspiration. Was meine ich damit? Wie grassierende Krebszellen verbreiten sich Hetze, Geschwindigkeit und Arbeitsanforderungen. Menschen sehen sich gezwungen – oder meinen es zumindest – immer mehr in immer weniger Zeit erledigen zu müssen. Räume für Nachdenken und Zeit für Auswertung bestehen kaum mehr und werden vorschnell für neue Aufgaben geopfert. Gerade das aber ist kontraproduktiv, weil die Aufgaben selbst eine hohe Komplexität haben. Gerade hier die ‚Vogelperspektive‘ einzunehmen ist für Führungskräfte entscheidend. Zweiter Engpass: Inspiration. Führungskräfte sind alleine. Je höher in der Hierarchie, desto mehr. Gesprächspartner auf Augenhöhe werden selten oder fehlen ganz. Hier gilt es, Räume zu schaffen für Erfahrungsaustausch, Ermutigung, Korrektur und damit Lernen und Entwicklung zu ermöglichen. Hier arbeite ich mit sog. ERFA-Gruppen oder Lerngruppen je nach Anforderung. Es geht dabei nicht um die Anhäufung von Wissen, sondern um eine gegenseitige Anleitung.

Sie halten Seminare und coachen Führungskräfte. Welchen Stellenwert hat aus Ihrer Sicht die persönliche Begleitung durch einen Coach?

Im Grunde geht es um Nachhaltigkeit. Wie kann ich das, was ich weiß, umsetzen im meinem Alltag? Gute Trainings und Seminare verabreichen bedürfnisorientiert Wissen und ermöglichen auch erste praktische Erfahrungen mit einem Thema. Zudem machen sie Lust, sich mit den aufgeworfenen Fragen zu beschäftigen. Mehr nicht. Können sie auch nicht. Coaching setzt hier an. Ein Coach hilft nun dem Coachee, seine Situation realistisch einzuschätzen, machbare Ziele zu formulieren, und ist Gesprächspartner auf dem Weg zur Umsetzung. Manchmal tun es auch die Gespräche mit einem guten Freund oder Mentor. Manchmal sind die Aufgaben jedoch zu komplex oder zu pikant. Dann braucht es einen systematischen Prozess.

Wie kann es einem Unternehmen gelingen, eine einheitliche Führungskultur zu etablieren?

Eine Kultur entsteht dort, wo sich Menschen zu gemeinsamen Werten und Normen verpflichten und diese dauerhaft leben. Für eine einheitliche Führungskultur bedeutet dies zum einen, dass alle am Prozess Beteiligten diese Kultur entstehen lassen können, sich also dazu äußern und diese mitformen können, bspw. durch regelmäßige Mitarbeiterbefragungen oder Gespräche. Zum anderen die Bereitschaft der Führenden, diese Normen in einen Top-down-Prozess auch selbst über einen langen Zeitraum (5+ Jahre) zu leben und zu fördern, auch wenn sich nicht schnell Erfolge einstellen. Wenn dieses Zusammenspiel von Top-down- und Bottom-up-Prozessen gelingt, entsteht ein unternehmensweiter Dialog in Sachen Führung. Dieser hilft Verständnis aufzubauen, zu ändern, was nicht funktioniert, und die besten Ideen umzusetzen, egal aus welcher Hierarchieebene sie kommen.

Verändern sich die Themenschwerpunkte in Sachen Führung im Laufe der Jahre und wenn ja, wo sehen Sie die aktuellen Schwerpunkte?

Der große und unumstößliche Haupttrend unseres Metiers ist und bleibt: Es gibt nichts Neues unter der Sonne! Die Prinzipien wirksamer Führung, die Grundsätze einer soliden Organisation und die Voraussetzungen für persönliches Wachstum sind bereits bei Platon, Seneca, Paulus oder anderer Weisheitsliteratur nachzulesen. Was sich ändert, zumindest zyklisch, sind die Rahmenbedingungen. So hat nun jede Generation diese Prinzipien für sich selbst nutzbar zu machen. Die Aufgabe guter Berater und Begleiter ist es, Zugänge zu schaffen und Menschen immer wieder neu zu inspirieren, sich dem Abenteuer des persönlichen und unternehmerischen Wachstums zu stellen.